Labour Compliance: el siguiente paso
Las empresas ya no necesitan cumplir una norma. Necesitan un sistema capaz de gestionar todo el cumplimiento normativo laboral.
He vivido dos grandes revoluciones en el mundo laboral en mis últimos 30 años como profesional. La primera fue la del año 1995 con la aparición de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. La segunda sigo viviéndola. Se inició en el año 2007 con la publicación de la Ley 3/2007 de Igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Y eso fue una gran revolución en el entorno tanto jurídico como empresarial, dado que por primera vez se producía, a nivel estatal, una regulación de derechos fundamentales derivados del artículo 14 de la Constitución Española que imponía obligaciones a todas las empresas. Aún recuerdo cuando, existiendo solo la Ley de Prevención, la LISMI y la Ley de Igualdad algunos amigos, compañeros y clientes decían… “¡Hasta dónde vamos a llegar!” o “¡Qué más nos pueden pedir!” o, más típico aún, eso de “¡El Gobierno solo quiere recaudar y recaudar… ¡No saben ya cómo hacerlo!”
Pues bien. A día de hoy, el ya mencionado artículo 14 ha sido, y sigue siendo, desarrollado en todo su esplendor. Y es que ya era hora. Han tenido que pasar 30 años para que se aprobaran por fin leyes que regularan uno de los derechos fundamentales menos desarrollados legislativamente hasta el momento: la Igualdad y la no Discriminación.
Ya no sólo tenemos que cumplir con una Ley de Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. También tenemos que cumplir como empresarios y empresarias con la Ley de Igualdad de Trato y no Discriminación, con las obligaciones que impone la Ley de Garantía Integral de Libertad Sexual, con la Ley Trans y su reglamento, con la Ley de Protección al Informante o con la nueva Ley de Movilidad Sostenible, que nos establece también obligaciones para determinadas empresas o centros de trabajo. Todo esto supone, sobre todo para los departamentos de personas, un gran quebradero de cabeza si pretendemos cumplirlo sin la más mínima sistematización. Y me voy a ir explicando para que lo entendamos bien…
Hace apenas 10 años, cuando un cliente recibía nuestra llamada como asesoría, lo habitual era que existiera un asunto concreto que resolver. Una nueva ley imponía una nueva obligación empresarial y salía en un momento puntual y en un año determinado. Así, la empresa debía preparar un registro, elaborar un protocolo, negociar un plan o responder a un requerimiento de la Inspección de Trabajo. La obligación se analizaba, se confeccionaba la documentación necesaria y, una vez concluido el trabajo, quedaba la sensación de que aquel asunto estaba razonablemente cerrado. Nos podían sancionar o no. Pero el trabajo, al menos eso se creía, estaba realizado y cerrado.
La realidad actual es totalmente distinta. Hoy, muchos y muchas profesionales de Recursos Humanos y del asesoramiento comparten una percepción que no siempre saben expresar con exactitud, pero que resulta fácil de reconocer: cada vez existen más obligaciones, todas parecen estar relacionadas entre sí y ninguna puede considerarse definitivamente terminada, porque requiere revisión, seguimiento, actualización, formación, evidencias y una persona que asuma la responsabilidad de que aquello que un día se aprobó continúe funcionando. No sólo existen políticas y procedimientos. La ley exige una continuidad y demostrar, además, que esa continuidad, ese seguimiento, esa implementación, es real.
Y es que esa sensación no responde únicamente a una acumulación de normas. Lo que está cambiando es la propia forma de entender el cumplimiento normativo laboral.
Durante mucho tiempo, las empresas han abordado cada materia como si fuera una realidad independiente. La igualdad se gestionaba desde una consultoría especializada como Igualia, que desarrollaba los protocolos de acoso sexual y por razón de sexo, elaboraba un diagnóstico de Igualad y luego registraba el Plan de Igualdad junto con su Auditoría Retributiva, tras un proceso de negociación con la Representación Legal de las Personas Trabajadoras. Lo mismo pasaba con la prevención de riesgos laborales, trabajada desde la misma creación de la empresa con un servicio de prevención propio, mancomunado o ajeno. Y los mismos pasos se seguían con la protección de datos, los conflictos y las relaciones colectivas, el canal interno de denuncias o las nuevas cuestiones relacionadas con algoritmos e inteligencia artificial, que cuando alguien empezaba a planteárselas, se dejaban en manos del área tecnológica.
Este modelo ha permitido resolver muchas necesidades. Sí. De hecho, podemos afirmar que ha funcionado bien en multitud de ocasiones. Pero también ha creado una estructura fragmentada en la que cada profesional conoce su parcela mientras que, con demasiada frecuencia, nadie dispone de una visión completa de la organización. Las principales responsabilidades, transformadas en sanciones, denuncias o querellas, vienen en multitud de ocasiones derivadas de la actuación de otras áreas o departamentos de la empresa que, haciendo uso de su autonomía, entran de lleno en un ilícito o en la vulneración de derechos, precisamente por el desconocimiento de una norma que no era de su competencia. O, al menos, eso creían. Seguro que recordamos todos y todas numerosas situaciones en las que un simple anuncio, elaborado por el departamento de marketing, supone una sanción grave al ser considerado discriminatorio.
El problema ya no es cumplir una norma. El verdadero problema es gestionar de forma coherente todas las obligaciones al mismo tiempo.
La gestión atomizada puede parecer razonable mientras cada obligación se observa por separado, pero empieza a mostrar sus limitaciones en cuanto aparece un caso real. Una denuncia por acoso, por ejemplo, puede afectar a la política de igualdad, a la prevención de riesgos psicosociales, a la protección de los datos personales, al canal interno de información, al régimen disciplinario, a la representación de las personas trabajadoras y, dependiendo de los hechos, incluso puede llegar al ámbito penal, por lo que afectaría de lleno a la administración de la empresa, al servicio jurídico y, por ende, a todos los demás departamentos.
Algo parecido sucede con una decisión automatizada en un proceso de selección o promoción. Ya no basta con preguntarse si la herramienta funciona técnicamente, porque también habrá que valorar cómo utiliza los datos, qué criterios aplica, si puede producir un impacto discriminatorio, quién supervisa su resultado y de qué forma podrá explicarse una decisión que afecta directamente a una persona.
Y es que la empresa no funciona por áreas jurídicas separadas. La realidad diaria atraviesa departamentos, responsabilidades y normas distintas, aunque internamente hayamos decidido ordenar cada materia en una carpeta diferente. Por eso, cuando una organización intenta responder a la pregunta aparentemente sencilla de si cumple con sus obligaciones laborales, suele descubrir que tiene muchos documentos, varios proveedores y numerosas actuaciones realizadas, pero no siempre puede saber qué está realmente implantado, quién es responsable de cada cuestión, cuándo se revisó por última vez, qué evidencias permiten acreditarlo o qué debe hacerse cuando aparece una desviación.
No existe, por tanto, una falta de voluntad de cumplimiento. El problema es sistémico. Disponer de documentación no significa gestionar medidas. Disponer de un Plan de Igualdad no significa que nuestra organización sea más igualitaria si no se implementan las acciones derivadas del Plan. Cumplir implica, por tanto, algo más incómodo y, al mismo tiempo, mucho más útil: saber qué obligaciones son aplicables, determinar quién debe ocuparse de ellas, establecer controles, conservar evidencias, detectar desviaciones y reaccionar antes de que todo estalle. Porque, seamos sinceros, tarde o temprano el problema acaba estallando. Normalmente, cuando menos nos lo esperamos. Y hoy una empresa, tenga el tamaño que tenga, no puede permitirse el lujo de una denuncia por vulneración de derechos fundamentales. Sobre todo, si no dispone de la documentación, esta vez sí, al día.
Cuando explota el conflicto, cuando surge el problema, es justo ahí donde el cumplimiento deja de ser una tarea administrativa y se convierte en una cuestión de gobierno empresarial.
Pensemos, por ejemplo, en un nuevo concepto que cada día va ganando más espacio en la vía judicial: el ACOSO ORGANIZACIONAL. Planteemos, por ejemplo, un supuesto de acoso dentro de una organización. Durante años, muchas empresas entendieron que cumplir consistía en disponer de un protocolo correctamente redactado, comunicarlo a la plantilla y conservarlo junto al resto de la documentación corporativa. Desde un punto de vista formal, la obligación parecía cumplida.
Sin embargo, cuando aparece una denuncia, dejan de ser suficientes las respuestas documentales y comienzan a surgir preguntas que afectan directamente a la forma en que la empresa se ha organizado: ¿sabían las personas trabajadoras que existía ese protocolo? ¿Estaban identificadas las personas responsables de activarlo? ¿Habían recibido formación quienes debían intervenir? ¿Existía un procedimiento de investigación objetivo? ¿Se protegió a la persona denunciante? ¿Quedó constancia de las actuaciones realizadas? ¿Se analizaron las causas que permitieron que aquella situación se produjera?
Y es precisamente en ese momento cuando se aprecia la diferencia entre cumplir una obligación y gestionar un sistema de cumplimiento. El protocolo sigue siendo importante, por supuesto, pero deja de ser el centro de la discusión.
“El cumplimiento, en materia de derechos fundamentales, no puede ser reactivo”
Vale. Hasta ahí todo claro. Entonces… ¿Cómo lo hacemos? La respuesta sólo puede ser una: sistematizando. Y para ello requerimos de una metodología.
El cambio que propone el Labour Compliance consiste, precisamente, en dejar de reaccionar ante cada novedad como si fuera un acontecimiento aislado y empezar a gestionar el conjunto desde una misma estructura. No se trata de sustituir a los especialistas ni de pretender que una sola persona domine todas las materias. Sería poco realista y seguro que contraproducente. El objetivo es que igualdad, prevención, recursos humanos, protección de datos, compliance penal, tecnología y dirección dejen de trabajar como espacios desconectados y formen parte de un sistema común, con responsabilidades identificadas, criterios compartidos y mecanismos de supervisión.
El especialista continúa siendo imprescindible, pero su trabajo deja de terminar cuando entrega un documento. Pasa a integrarse en una estructura que debe asegurar que ese documento se aplica, se conoce, se revisa y se relaciona correctamente con el resto de las obligaciones de la empresa.
La palabra importante no es únicamente “modelo”, sino también “eficaz”.
Y es que, si no existe una eficacia del sistema implementado, por muy bonito que sea y por mucho que nos haya costado, la responsabilidad de la organización sigue siendo la misma. Durante demasiado tiempo se ha considerado que el cumplimiento laboral era responsabilidad de la asesoría, de la abogada o abogado, del servicio de prevención o del departamento de recursos humanos. Sin embargo, ninguna profesional externa y ningún departamento interno pueden garantizar por sí solos el cumplimiento de una empresa si no se cumple con una primera premisa: que la dirección se implique desde el principio y que asuma que estamos ante una responsabilidad organizativa.
La asesoría puede advertir, aconsejar u orientar, pero es la empresa la que debe decidir, asignar recursos, establecer responsables y supervisar el proceso de implementación. Porque no se puede delegar en un/a profesional únicamente el cumplimiento de los derechos fundamentales de nuestras personas trabajadoras. Por muy bueno que sea, no está en el día a día de nuestra organización. Nos podrá orientar y asesorar. Pero el trabajo es nuestro.
La responsabilidad de la persona jurídica no sustituye a la de las personas físicas, pero obliga a mirar más allá. La pregunta ya no es solamente quién erró. La pregunta debe ser también qué ha hecho la organización para evitar que se produzca esa situación. ¿Estaba ese riesgo contemplado en nuestro mapa de riesgos? ¿Existían controles? ¿Cómo actuó la empresa cuando se produjo el echo? Y esta es una de las razones por las que el Labour Compliance pertenece a la alta dirección tanto como a Recursos Humanos o al departamento jurídico.
Un buen sistema de Labour Compliance debe ayudar a tomar decisiones con la mayor información posible. La incertidumbre o el desconocimiento no forman parte de un sistema de Compliance Laboral. Dirección debe saber dónde se concentran los riesgos y quién es la persona responsable de controlarlos. Y, si tenemos el sistema bien estructurado, cada departamento de la empresa sabrá cuáles son sus obligaciones en materia laboral y en cada una de sus áreas.
El sistema de Labour Compliance, además, debe ser proporcionado. No todas las empresas tienen la misma dimensión, estructura o exposición al riesgo, por lo que no tendría sentido implantar modelos idénticos en organizaciones tan diferentes. La finalidad es ordenar lo que ya existe y no complicar la gestión. Es identificar lo que falta y establecer una metodología que sea estable, útil y, sobre todo, eficaz.
¿Quién debe controlar todo esto?
Tarde o temprano debía llegar esta pregunta. Un sistema de Labour Compliance necesita no de una, si no de muchas personas profesionales. Cada una en su área. Sin embargo, alguien debe llevar el control.
Es aquí donde nace la figura de Labour Compliance Officer. No hace falta que sea una figura con una titulación jurídica. Sí debe ser un profesional que conozca el entorno laboral. La Norma SGI LC nos la define así: "Labour Compliance Officer (LCO): es la persona designada por la organización para supervisar, coordinar y verificar el cumplimiento efectivo de la normativa laboral en general, verificando o asegurando la implantación, eficacia y mejora continua del sistema de cumplimiento normativo laboral. Esta figura puede estar externalizada en las organizaciones."
Más allá de esa definición, yo la conceptualizaría así: Labour Compliance Officer es la persona responsable de implantar, supervisar y gestionar el Sistema de Gestión de Compliance Laboral de una organización, garantizando que las obligaciones laborales se integren en un modelo de organización y gestión eficaz, con el fin de prevenir riesgos en el entorno laboral, asegurar el cumplimiento normativo y contribuir a la diligencia debida de la empresa.
Os recomiendo encarecidamente reviséis el programa que ha desarrollado Igualia Formación e Instituto de Cumplimiento Laboral mediante este enlace:
¿Puede la tecnología ayudar al Labour Compliance Officer en el desempeño de sus funciones? Por supuesto que sí. La tecnología puede ayudar muchísimo en todo este proceso de implementación de un sistema de Labour Compliance. Una plataforma puede centralizar evidencias, asignar tareas, generar alertas y ofrecer una visión global del estado de cumplimiento, aunque seguirá necesitando criterios adecuados, personas responsables y una dirección dispuesta a actuar. Esta es una de las opciones de las que hablaremos más adelante.
La pregunta que muchas empresas deberían hacerse este verano
El verano suele ofrecer algo que durante el resto del año escasea: cierta distancia respecto de las urgencias diarias. Quizá por eso sea un buen momento para formular una pregunta distinta. ¿Sabemos realmente si existe una estructura y un sistema que garantice que todas esas herramientas (protocolos, políticas, planes, canales…) se conocen, se aplican, se coordinan, se revisan y pueden acreditarse cuando resulte necesario?
Porque las normas seguirán cambiando y surgirán nuevas formas de trabajar, nuevos riesgos y nuevas exigencias. Ninguna empresa puede impedir esa evolución, pero sí puede decidir cómo quiere afrontarla: ¿Preferimos seguir acumulando respuestas independientes cada vez que aparece una obligación? ¿O es mejor construir un sistema capaz de integrar el cumplimiento en su gestión diaria?
El Labour Compliance no elimina el riesgo, obviamente. No garantiza que nunca se produzca un incumplimiento y tampoco convierte cualquier documento interno en una protección automática frente a la responsabilidad. Lo que permite es algo más realista y, además, mucho más valioso: permite identificar los riesgos, ordenar las responsabilidades, disponer de controles y demostrar que la empresa no ha permanecido indiferente ante las obligaciones que le corresponden. Y es aquí donde surge otro nuevo concepto que, cada vez más, deberá integrarse en las conversaciones de las empresas y organizaciones: Workplace Integrity. Es decir, el conjunto de principios y actitudes mediante los cuales una organización promueve un entorno de trabajo íntegro, ético, respetuoso y seguro, garantizando que las relaciones laborales se desarrollen conforme a la legalidad, los valores corporativos y los derechos fundamentales de las personas. Hablaremos de él más adelante.
Al final, el cumplimiento normativo laboral ya no puede descansar únicamente sobre los hombros de quienes asesoran a la empresa o de quienes gestionan sus personas. Es una responsabilidad de la propia organización y, por tanto, una cuestión que afecta directamente a su dirección, a su modelo de gobierno y a la manera en que toma decisiones. Y creo no equivocarme cuando afirmo que es precisamente ahí donde reside, probablemente, la verdadera madurez empresarial: debemos ser capaces de demostrar que existe una organización preparada para prevenir, detectar y corregir aquello que no debería suceder.
Esa es la esencia del Labour Compliance.
